PERAN
STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENCAPAI KEUNGGULAN BERSAING PADA ERA
KOMPETISI GLOBAL.
ABSTRACT
Global competition
indicated by the emerging of much competitors operate in the world market and
the emerging of the competitors in other countries caused business environment
becomes dynamic and tightly competition. Pursuing competitive advantage becomes
the key factor on winning the competition on such environment through managing
the activities of human resources based on strategic perspective. Based on this
perspective, the strategy of human resource must relevance with the business
strategy. Typology of human resource management strategy is an alternative
approach for formulation that strategy. Identifing the needed role behavior of
competitive strategy becoming the important factor on effectiveness of
competitive strategy implementation.
Key words: Global
Competition, Typology of Strategy Of HRM, Competitive Strategy
Pendahuluan
Tahun
1990 merupakan dekade awal dimana perusahaan-perusahaan diseluruh dunia harus
memulai berfikir global. Waktu dan jarak menjadi semakin tidak berarti dengan
kemajuan teknologi, komunikasi, transportasi, dan arus keuangan. Produk-produk
yang ditemukan dan dikembangkan disuatu negara seperti tas merk Gucci,
hamburger dari Mc Donald’s, pakaian pria dari Pierre Cardin, BMW dari Jerman,
dan produk-produk lain mendapat tanggapan secara antusias di negara-negara
lain. Tampaknya suatu pemukiman global sedang muncul. Fenomena ini mengingatkan
kita tentang pemikiran Global Village yang pernah dicetuskan oleh Ohmae dan
Drucker. Mereka menyatakan bahwa mekanisme perdagangan dunia saat ini
digambarkan sebagai sebuah pasar disebuah desa. Artinya pasar semakin kecil
(compressed ) dengan dunia yang semakin 2 terasa kecil karena dukungan kemajuan
teknologi dan informasi yang tidak pernah terbayangkan sebelumnya. Teknologi
dan informasi merupakan elemen penting bagi perusahaan dimasa yang akan datang
sehingga memungkinkan perusahaan untuk berinovasi, beradaptasi, memberikan
respon yang cepat terhadap konsumen (Chatell, 1995: 89).
Selama
beberapa dekade ini banyak perusahaan telah melakukan aktifitas
internasionalnya. Nestle, Toshiba, Shell, Bayer, dan masih banyak lagi
perusahaan multi nasional yang sudah sangat dikenal oleh konsumen-konsumen
diseluruh dunia. Perusahaan-perusahaan domestik yang sebelumnya tidak pernah
berfikir akan perusahaan asing, sekarang ini menghadapi langsung
pesaing-pesaing ini. Sudah tidak asing lagi bagi kita mendengar keberhasilan
perusahaan-perusahaan Jepang dibandingkan perusahaan Amerika Serikat dalam
memasarkan produk-produknya berupa alat-alat elektronik, mobil, kamera, jam
tangan, dan produk-produk lainnya di pasaran Amerika Serikat. Fenomena tersebut
menjelaskan betapa lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dan sangat berbeda
dengan masa lalu. Perubahan ini disebabkan oleh terjadinya hipercompetition
dalam perekonomian global. Menurut D’aveni dan Gunther, Hipercompetition
merupakan persaingan yang terjadi dalam lingkungan yang terus menerus mengalami
perubahan secara cepat dalam kurun waktu yang semakin singkat (D’aveni dan
Gunther, 1995: 178) Kecepatan dan pendeknya periode perubahan lingkungan
menyebabkan perusahaan tidak terlalu mudah untuk melakukan antisipasi dalam
upaya menghindari kegagalan-kegagalan. Perusahaan-perusahaan yang ingin
bertahan dan lebih maju dalam kondisi demikian perlu untuk mengembangkan
strategi yang baru. Dalam keadaan demikian perusahaan seharusnya memperlakukan
dunia 3 sebagai sumber penawaran dan permintaan. Mereka-mereka ini tidak
terbatas pada perushaan internasional saja, tetapi juga perusahaan domestik
baik besar maupun kecil. Fokus harus diarahkan pada penciptaan laba dan
pertumbuhan didalam pasar global yang menunjukan arus produk, teknologi, modal,
dan bisnis yang besar antar negara. Dalam kondisi perekonomian seperti ini
tidak ada satupun pasar yang selamanya aman dari persaingan. Bagi
perusahaan-perusahaan yang selama ini hanya beroperasi dipasar domestik lambat
laun akan mengalami persaingan yang keras hingga didapatkan kenyataan bahwa pasar
domestic itu tidak ada lagi, serta yang ada hanyalah pasar global.
Hal
tersebut diatas dimaksudkan utnuk menunjukkan bahwa bukannya semua perusahaan
harus go international tetapi harus membuat perencanaan untuk pertumbuhan dan
kelangsungan hidup diera persaingan global. Tentunya perusahaan tidak dapat
mengandalkan untuk hidup dipasar domestik saja. Dengan kata lain tidak terdapat
lagi tempat bagi perusahaan-perusahaan untuk bersembunyi dari pesaing-pesaing
di luar negeri. Dalam kondisi demikian maka tidak ada pilihan lain bagi
perusahaan yang berada dalam era persaingan global untuk tidak ikut
berkompetisi global melalui peningkatan kemampuan bersaing secara global. Salah
satu faktor kunci dalam menentukan keberhasilan persaingan tersebut adalah melalui
upaya pencapaian keunggulan kompetitif (bersaing) perusahaan atau organisasi.
Alternatif pendekatan yang mungkin diterapkan oleh perusahaan atau organisasi
pada kondisi seperti ini adalah melalui pengelolaan aktifitas-aktifitas sumber
daya manusia dalam perusahaan atau organisasi berdasarkan pada perspektif
strategik. Pada prinsipnya perspektif ini menjelaskan bahwa dalam upaya
mencapai keunggulan bersaing (kompetitif) maka strategi sumber daya manusia
harus sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Tulisan ini dimaksudkan untuk 4
menjelaskan bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada pada perusahaan
atau organisasi guna mencapai keunggulan kompetitif pada era kompetisi global
dari perspektif stategi manajemen sumber daya manusia.
PEREKONOMIAN
GLOBAL
Kondisi
perekonomian dewasa ini sudah menunjukkan kecenderungan yang bersifat global.
Hubungan antar negara atau bangsa-bangsa di dunia dibidang ekonomi mulai tidak
mengenal batas- batas wilayah negara secara geografis. Kenichi Ohmae (1995:
128), menyebut masa sekarang sebagai masa berakhirnya negara bangsa dan masa
munculnya negara wilayah. Negara wilayah terbentuk dari beberapa negara bangsa
di suatu wilayah yang membuat kesepakatan untuk melakukan perdagangan bebas.
Sebagai contoh adalah wilayah yang mencakup negara-negara Eropa Barat, ASEAN,
dan Amerika Utara.
Menurut
Daniels dan Daniels, istilah globalisasi dapat diartikan sebagai pengkondisian
yang mencakup( Daniels dan Daniels, 1993: 69):
•
Pelaksanaan bisnis disejumlah negara di dunia.
•
Penyeimbangan kualitas global barang dan jasa serta kebutuhan unik dari
berbagai basis pelanggan local.
•
Penggolongan kualitas etnosentrik yang secara cultural tidak menunjukkan batas
yang jelas, apapun kebangsaannya.
•
Pemanfaatan sumber dan keahlian tanpa memandang jenis kewarganegaraannya.
Dengan mengacu pada pengertian diatas dapat
dipahami bahwa dalam perekonomian global, dimanapun keberadaan konsumen di
dunia ini karakteristik 5 kebutuhan dan keinginannya cenderung tidak berbeda.
Perekonomian global baru sedang terjadi yang menghadapkan perusahaan-perusahaan
dengan berbagai ancaman terhadap kelangsungan hidup mereka disamping
peluang-peluang untuk mencapai pertumbuhan dan laba. Ohmae memandang bahwa
negara bangsa telah kehilangan kemampuan untuk mengendalikan tingkat pertukaran
dan proteksi mata uangnya disamping juga tidak dapat membangkitkan aktifitas
ekonominya (Ohmae, 1985: 55). Oleh karena itu keterlibatan sebagai peserta
dalam perekonomian global harus diperkuat hubungan aktifitas antar bangsa yang
semakin dekat.
Kekuatan-Kekuatan
Yang Membentuk Perekonomian Global
Perekonomian
global terbentuk oleh adanya dorongan berbagai kekuatan yang mencakup beberapa
hal sebagai berikut (Dharmesta, 1997: 27) :
•
Perubahan teknologi yang tercermin pada migrasi industri dari negara maju ke
negara sedang berkembang.
•
Realokasi dari industri-industri yang padat karya dan modal tradisional ke
industri yang padat teknnologi dan keahlian
• Tingkat inflasi yang semakin tinggi,
menyangkut kecepatan, ketersediaan, dan efektifitas biaya komunikasi
internasional
Aktor
Dalam Perekonomian Global Terciptanya perekonomian global sudah ditunjukan oleh
adanya kecenderungan sejak tahun 1980-an. Ohmae, telah mengidentifikasi adanya
tiga poros kekuatan ekonomi dunia, disebut Triad Power, yang mendominasi
perekonomian dunia (Ohmae, 1985:19). 6 Berbagai kaukus ekonomi multilateral
yang dibentuk oleh berbagai negara dikawasan tertentu ikut berpengaruh terhadap
terciptanya perekonomian global (Dharmesta, 1997:31).
•
Tiga poros kekuatan ekonomi
Tiga
poros ekonomi ini meliputi Amerika Serikat, Jepang, dan masyarakat Eropa.
Kombinasi produk domestic bruto dari ketiga porors tersebut membentuk dua per
tiga PDB dunia, yaitu Amerika Serikat 26%, masyarakat Eropa 25% dan Jepang 14%.
Ekspor impor mereka menguasai empat per lima dari ekspor impor dunia. Volume
perdagangan antara ketiga poros itu sebesar dua per tiga dari perdagangan
dunia. Sedangkan investasi langsung asingnya (FDI) mencapai tiga per empat dari
arus keluar FDI dunia dan dua per tiga dari arus masuk FDI dunia per tahunnya.
Meskipun dominasinya terus menurun namun ketiga poros tersebut masih menjadi
pusat perekonomian global di abad 21.
•
Masyarakat Eropa
Sejak
terbentuknya masyarakat Eropa tahun 1960-an, telah ditetapkan tujuan yang jelas
yaitu penciptaan pasar umum (common market) termasuk menghilangkan
hambatan-hambatan dalam perpindahan barang, jasa, orang dan modal diantara
sesama anggota. Ide penyatuan menjadi pasar tunggal muncul sebelum tahun 1980.
Perusahaan-perusahaan dinegara anggota menganggap pentingnya pasar tunggal
Eropa sebagai basis kekuatan ekonominya menghadapi pesaing Amerika Serikat dan
Jepang. Oleh karena itu semua hambatan dalam perdagangan, investasi, dan
perusahaan dihapuskan pada tahun 1992, bahkan negara-negara itu sepakat untuk
menyatukan mata uang mereka pada tahun 1998. Dengan demikian perusahaan- 7
perusahaan dapat menekan biaya secara penuh keunggulan kompetitif nasional,
skala ekonomi dan efek pembelajaran. Tingkat persaingan yang semakin ketat akan
menguntungkan konsumen dalam bentuk harga yang rendah, kualitas yang tinggi dan
lebih banyak pilihan.
•
Kelompok NAFTA
NAFTA
atau North Emerican Free Trade Agreement terbentuk tahun 1992 dengan anggota
sebanyak tiga negara, yaitu AS, Kanada, dan Mexico. Mereka telah menyepakati
dihapuskannya hambatan- hambtan dalam perdagangan dan investasi. Dengan PDB 6
trilun As dolar dan jumlah konsumen 360 juta, area pasar bebas amerika utara
itu dapat menyaingi masyarakat eropa sebagai pasar tunggal terbesar.
•
Jepang
Jepang
merupakan pasar yang sulit dimasuki. Akan tetapi akhir- akhir ini pasar mereka
sudah semakin terbuka, khususnya bagi produk Eropa dan Amerika. Dengan produk
yang tepat dan strategi pemasaran yang tepat, para pengusaha Eropa dan Amerika
dapat bersaing dipasar Jepang dan bahkan dapat berkembang seperti yang telah
dicapai oleh Apple Computers, Xerox, Johnson, dan masih banyak produk yang
lain.
•
Eropa Timur dan China.
Pola ekonomi terpimpin atau perencanaan
terpusat telah diterapkan dinegara-negara Eropa Timur dan China selama beberapa
decade tanpa memperhatikan kekuatan pasar maupun transaksi bebas dengan ekonomi
negara lain. Namun, saat ini mereka telah berubah. Negara-negara dengan
seperempat penduduk dunia ini telah beralih 8 ke sistem berbasis pasar yang
memungkinkan untuk berpartisipasi secara penuh dalam perekonomian global
seingga pengaruhnya pasti akan nampak.
•
Negara-negara Industri baru
Negara-negara industri baru yang dikenal
dengan nama Newly Industriliazing Countries ( NIC), terdiri atas Korea Selatan,
Hongkong, Taiwan, dan Singapura. Perekonomian mereka yang menjadi sangat maju
menjadi penentang dominator karena dapat mengurangi kesenjangan teknologi,
lebih mudah mendapatkan akses terhadap modal internasional, biaya murah serta
tenaga kerja yang produktif. Mereka menjadi pesaing berat bagi ME, AS, dan
Jepang. NIC tersebut percaya bahwa penciptaan pasar bebas dapat berdampak pada
kemajuan ekonomi.
•
APEC
Asia Pacific Economic Cooperations (APEC) yang
beranggotakan negara-negara dikawasan Asia Timur dan Pasifik, termasuk Jepang
dan As yang sudah kuat telah diperkirakan akan menjadi pasar bebas yang sangat
besar dan memacu pengembangan pasar global. Mereka telah bersepakat membuka
pasar bebas pada tahun 2020.
• AFTA
Asean
Free Trade Agreement (AFTA), mencakup negara-negara Asean, yaitu Brunei,
Indonesia, Malaysia, Singapura, dan Thailand. Tahun 2003 telah menjadi patokan
mereka untuk melakukan liberalisasi perdagangan dan investasi. Upaya ini
sejalan dengan upaya APEC yang keanggotannya mencakup mereka juga.
Lingkungan,
Strategi Bisnis dan Strategi Manajemen SDM
Faktor-faktor
lingkungan seperti halnya ketidakpastian, inovasi teknologi, perubahan
demografis, organisasi yang menjadi lebih flat dan fleksibel, meningkatnya
kolaborasi dan kompetisi multinasional berpengaruh terhadap strategi sumberdaya
manusia. Hasil penelitian Fombroun (1982) menyatakan bahwa perubahan dalam
pemrosesan informasi, automasi, inflasi, produksi, demografis, elitis, serta
politik kepentingan kelompok berpengaruh terhadap struktur organisasi dan
isu-isu sumberdaya manusia (Fombroun, 1982, 65). Fombroun menyatakan bahwa
perubahan teknologi sangat berpengaruh terhadap pekerjaan-pekerjaan di bidang
jasa, perubahan di bidang ekonomi sangat berpengaruh terhadap alternative
kompensasi dan pelatihan karyawan serta perubahan sosial berpengaruh terhadap
perubahan pengembangan organisasi, promosi dan sistem penilaian formal
organisasi. Sebagai konsekuensi dari perubahan berbagai faktor-faktor
lingkungan seperti halnya inovasi teknologi, perubahan demografis, serta
situasi ketidakpastian lingkungan bisnis maka strategi bisnis dan sekaligus
strategi sumberdaya manusianya akan mengalami perubahan. Smith, menyatakan
bahwa pendekatan yang bisa digunakan dalam menyesuaikan strategi sumberdaya
manusia dengan strategi bisnis atau kondisi organisasi adalah melalui
penciptaan kesesuaian antara kebijakan sumberdaya manusia dengan pilihan
strategi yang spesifik. Smith menyatakan bahwa meskipun rencana pemasaran,
keuangan, dan teknik seringkali berubah untuk mencerminkan perubahan strategi,
tetapi fungsi sumberdaya manusia seringkali diabaikan ( Smith, dalam Cynthia
dan Mark Lengnickhall,1990:459). Dengan demikian perlu adanya kesesuaian antara
strategi bisnis dengan strategi sumberdaya manusia dikarenakan kesesuaian kedua
strategi ini akan mendukung 10 keberhasilan implementasi strategi dan
pencapaian keunggulan bersaing (kompetitif) perusahaan atau organisasi. Menurut
Cynthia dan Mark Lengnickhall, Typology strategi sumberdaya manusia merupakan
salahsatu pendekatan yang digunakan dalam merumuskan strategi sumberdaya
manusia yang sesuai dengan strategi bisnis (Cynthia dan Mark
Lengnickhall,1990:461). Typology tersebut dinyatakan dalam bentuk matriks
“Growth/Readiness”. Dalam matriks tersebut, sumbu tegaknya adalah corporate
growth expectations, dimana growth yang tinggi menunjukkan tingginya peluang,
berbagai opsi strategi yang tersedia, cash flow yang tinggi serta ekspansi.
Sumbu datarnya menyatakan organizational readiness yang menunjukkan
ketersediaan atau pencapaian, skill, gaya, dan pengalaman sumberdaya manusia
yang diperlukan bagi implementasi strategi. Readiness merupakan proksi bagi
kelayakan implementasi dan menunjukkan seberapa baik sumberdaya manusia fit
dengan kebutuhan pada situasi tersebut. Keempat kuadran pada matriks tersebut
menunjukkan empat kondisi dimana strategi sumberdaya manusia akan
diformulasikan agar sesuai dengan strategi bisnis perusahaan atau organisasi
dalam mencapai keunggulan bersaing (kompetitif).
Keempat
kuadran beserta alternative strateginya dijabarkan sebagai berikut:
Kuadran
satu : Development
Kuadran
ini dicirikan oleh ekspektasi growth yang tinggi dan tingkat readiness yang
buruk antara strategi dengan skill sumber daya manusia. Pada kuadran ini
terdapat tiga alternatif strategi sumber daya manusia yaitu :
•
Perusahaan memilih melakukan investasi yang tinggi pada bidang sumber daya
manusia seperti halnya investasi yang dilakukan oleh Hyatt untuk melakukan
pelatihan kembali terhadap karyawan Braniff setelah perusahaan tersebut
diakusisi.
•
Merubah tujuan corporat yang mencerminkan kurangnya readiness, seperti yang
dilakukan oleh Sambo yang merubah focus dari pertumbuhan ke profit setelah
mengalami kesulitan keuangan pada tahun 1983. 12
•
Merubah strategi corporat untuk mempergunakan ketrampilan dan sumber daya yang
tersedia pada saat itu. Hal ini dilakukan oleh Anheuser-Busch yang mundur dari
industri soft drink dan masuk ke industri snack dan bakery.
Kuadran
Dua : Exspansion
Kuadran
ini dicirikan oleh ekspektasi growth yang tinggi dan readiness yang baik antara
strategi dengan kinerja. Perusahaan-perusahaan yang berada pada kuadran ini
pada umumnya merupakan perusahaan yang memiliki posisi persaingan dalam
industri yang kuat. Permasalahan yang muncul pada pada kuaradran ini adalah
masalah alokasi sumberdaya perusahaan yakni seberapa besar proporsi sumberdaya
yang akan dialokasikan untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan, serta
seberapa besar proporsi sumberdaya yang dibutuhkan untuk mengelola pertumbuhan.
Solusi atas permasalahan tersebut sangat tergantung dari:1). Tingkat investasi
pada sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mempertahankan yang diinginkan,
2).Profitabilitas,3).Ukuran kinerja lain yang penting bagi perusahaan.
Perumusan alternatif strategi manajemen sumberdaya manusia untuk mengatasi
masalah alokasi sumberdaya ini perlu mempertimbangkan halhal berikut: 1).
Identifikasi terhadap trend yang relevan dengan produk, organisasi dan siklus
hidup industri, 2). Identifikasi terhadap biaya tidak langsung dalam mencapai
pertumbuhan, 3). Identifikasi terhadap biaya dalam mengelola pertumbuhan, 4).
Biaya pencapaian dan mempertahankan pertumbuhan perlu dibandingkan dengan
pendapatan yang akan dihasilkan dari peningkatan pertumbuhan.
Kuadran
Tiga : Productivity
Kuadran
ini dicirikan oleh ekspektasi growth yang rendah serta readiness yang baik bagi
implementasi strategi. Sebagai contohnya adalah perusahaan Mercedes Benz
ataupun 13 Kroger Stores. Dikarenakan perusahaan ini memiliki keunggulan
kompetitif serta tidak melakukan ekspansi secara cepat maka operasi perusahaan
ini bisa berjalan secara efektif dan efisien. Pada kuadran ini terdapat
beberapa alternatif strategi sumber daya manusia yaitu :
• Perusahaan berfokus pada persiapan terhadap
perubahan-perubahan yang sudah diantisipasi yang akan terjadi pada bisnis
utama. American Exspress memilih strategi ini dalam rangka menghadapi
deregulasi, dimana sumber dayanya diinvestasikan pada bisnis yang terkait atau
tidak dengan portofolio.
• Perusahaan berfokus pada upaya memperbaiki
posisi persaingan saat ini. Fokus ini mencakup penggunaan sumber daya dalam
rangka memperbaiki sosialisasi, mentoring, pengembangan rencana suksesi, dan
sebagainya dalam upaya membenahi kelemahan organisasi.
Kuadran
Empat : Redirection
Kuadran
ini dicirikan oleh ekspektasi growth dan readiness yang buruk.
Perusahaan-perusahaan yang berada pada kuadran ini pada umumnya merupakan perusahaan
yang berada pada industri yang sedang mengalami penurunan, produkproduknya yang
telah usang ataupun proses manufacturing yang tidak lagi kompetitif (Porter,
dalam Cynthia dan Mark Lengnickhall,1990:465). Pada kuadran ini pilihan
strateginya adalah : perusahaan harus merubah haluan (turnaround) ataukah
keluar (exit) dari bisnis. Pada kuadran ini perusahaan harus memutuskan apakah
perusahaan akan mengalihkan aktifitas-aktifitas karyawannya ataukah merubah
fokus bisnis, dalam hal ini sumber daya manusia maupun pertimbangan kompetitif
merupakan hal yang paling penting. Jika merubah haluan merupakan alternatif
strategi yang dipilih, maka diperlukan 14 upaya-upaya pelatihan kembali,
penyesuaian kembali serta restrukturisasi pada perusahaan atau organisasi tersebut.
Tetapi bila perusahaan memilih untuk keluar dari bisnis, maka dihadapkan pada
kewajiban tentang perpindahan karyawan dan relokasi perusahaan. Pada kuadran
ini perlu diperhatikan tiga hal dalam implementasi strategi sumber daya manusia
yaitu evaluasi kondisi industri, penilaian posisi persaingan serta analisis
kelayakan dalam mendukung kesuksesan implementasinya .
Strategi
Bersaing: Perilaku Peran Yang Dibutuhkan
Keunggulan
bersaing (kompetitif) merupakan satu kunci sukses bagi perusahaan atau organisasi
yang berada dalam lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan secara
cepat dalam kurun waktu yang semakin singkat atau berada dalam lingkungan
persaingan yang ketat. Pada prinsipnya, konsep keunggulan bersaing yang
dikemukakan oleh Porter merupakan esensi dari strategi bersaing (competitive
strategy). Menurut Porter, terdapat tiga strategi bersaing bagi perusahaan atau
organisasi yang bertujuan menciptakan keunggulan bersaing atau competitive
strategy (Porter, 1995: 149). Ketiga strategi tersebut adalah : strategi
inovasi (the innovation strategy), strategi peningkatan kualitas produk/jasa
(the quality enhancement strategy), dan strategi pengurangan biaya (cost
reduction). Bagi perusahaan atau organisasi agar mampu berhasil dalam
mengimplementasikan strategi bersaing, maka diperlukan kesesuaian antara
strategi bersaingnya dengan karakteristik personel ataupun perilaku peran yang
dibutuhkan. Hal ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hay
Group in Corporated dan University of Michigan and The Strategic Planing
Institute yang menyatakan bahwa perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan
memerlukan manager puncak yang 15 bersedia melepaskan status quo serta
menyesuaikan strategi dan tujuannya pada pasar (Schuler dan Jackson, 1987:207).
Peran yang diperlukan bagi sumber daya manusia (karyawan) yang ada pada
perusahaan atau organisasi pada hakekatnya merupakan apa yang diperlukan oleh
perusahaan atau organisasi terhadap sumber daya manusia (karyawan) yang
dimilikinya selain faktor kemampuan teknis, pengetahuan serta kemampuan yang
diperlukan dalam mengerjakan pekerjaan spesifik atau merupakan apa yang
dibutuhkan dari karyawan yang bekerja bersama dengan orang lain dalam
lingkungan sosial. Schuler dan Jackson menyatakan bahwa diperlukan perilaku
peran tertentu bagi sumberdaya manusia (karyawan) yang ada dalam perusahaan
atau organisasi agar implementasi strategi bersaing yang telah ditentukan dapat
berjalan secara efektif. Perilaku peran yang dibutuhkan dalam impementasi
tersebut dijabarkan sebagai berikut (Schuler dan Jackson, 1987:209):
•
Strategi inovasi (the innovation
strategy)
Strategi
inovasi merupakan strategi yang berusaha mengembangkan produk dan jasa yang
berbeda dari pesaingnya. Fokus utamanya terletak pada usaha menawarkan sesuatu
yang baru dan berbeda (Porter, dalam Schuler dan Jakcson, 1987:208). Menurut
Schuler dan Jakcson diperlukan beberapa perilaku peran sumber daya manusia yang
ada pada perusahaan atau organisasi dalam mendukung implementasi strategi
inovasi tersebut. Profil perilaku peran tersebut diantaranya adalah : 1).
derajat perilaku kreatif yang tinggi, 2). Fokus jangka panjang, 3). Derajat
perilaku interdependen dan kooperatif yang tinggi, 4). Perhatian yang cukup
terhadap kualitas, 5). Perhatian yang cukup terhadap kuantitas, 6). Perhatian
yang sama terhadap proses dan hasil, 7). Tidak takut 16 resiko, 8). Toleransi
yang tinggi terhadap ambiguity dan sesuatu yang bersifat unpredictable
•
Strategi peningkatan kualitas produk/jasa (the quality enhancement strategy)
Merupakan strategi yang berfokus pada
upaya-upaya perbaikan atau penyempurnaan kualitas produk atau jasa yang
dihasilkan. Menurut Scholer dan Jakcson terdapat delapan profil tentang
perilaku peran yang diperlukan dari sumber daya manusia (karyawan) dalam mendukung
implementasi strategi peningkatan kualitas produk jasa. Profil tersebut
diantaranya adalah : 1). perilaku yang bersifat repetitive dan predictable, 2).
Fokus jangka panjang atau menengah, 3). Derajat perilaku interdependen
cooperative yang moderat, 4). Perhatian yang tinggi terhadap kualitas, 5).
Derajat perhatian yang moderat pada kuantitas, 6). Perhatian yang tinggi pada
proses, 7), aktifitas yang tidak berisiko, 8). Komitmen terhadap tujuan
perusahaan.
Peningkatan
kualitas produk/jasa seringkali merupakan perubahan sebuah proses produksi yang
mensyaratkan karyawan menjadi lebih fleksible dan terlibat dalam proses
produksi. Ketika pekerjaan berubah, maka berubah pulalah sistem klasifikasi
pekerjaan yang ada. Hak ini terjadi pada Brunwicks Mercury Marine Division yang
memangkas klasifikasi pekerjaannya dari 126 menjadi 12 sehingga menyebabkan
fleksibilitas dalam proses produksi dan penggunaan karyawan. Karyawan
mendapatkan kesempatan untuk mempelajari teknik-teknik ketrampilan yang baru
yang pada akhirnya memiliki komitmen yang kuat pada organisasi serta bersedia
untuk memberikan sesuatu yang lebih pada organisasi.
• Strategi Pengurangan Biaya.
Strategi
ini berusaha mendapatkan keunggulan bersaing melalui biaya produksi yang
rendah. Perusahaan yang menerapkan strategi ini dicirikan oleh kontrol biaya
yang ketat, minimisasi biaya overhead serta pencapaian skala ekonomis. Fokus
utama diarahkan pada upaya meningkatkan produktivitas, yakni melalui biaya
output per individu. Pada prinsipnya upaya pengurangan biaya ini dilakukan
melalui pengurangan jumlah karyawan , penurunan tingkat upah karyawan,
pemanfaatan karyawan paruh waktu, subkontrak, prosedur pengukuran dan
penyederhanaan pekerjaan, perubahan aturan pekerjaan, serta fleksibilitas
penugasan pekerjaan.
Menurut
Schuler dan Jackson, terdapat beberapa profil perilaku sumberdaya manusia (
karyawan) yang diperlukan dalam mendukung implementasi strategi pengurangan
biaya. Profil tersebut adalah sebagai berikut: 1). Perilaku yang repetitive dan
predictable, 2). Fokus jangka pendek, 3). Aktivitas individual atau otonomi,
4). Perhatian yang cukup terhadap kualitas, 5). Perhatian yang tinggi terhadap
kuantitas, 6). Perhatian utama pada hasil, 7). Aktivitas yang beresiko rendah,
8). Drajat yang tinggi terhadap stabilitas.
Kesimpulan
Persaingan
global pada masa sekarang ini telah menciptakan peluang dan tantangan bagi
perusahaan atau organisasi yang ingin berperan dengan posisi kuat. Arus
persaingan global telah menjadikan lingkungan bisnis berubah secara radikal
dalam waktu yang relatif singkat serta persaingan antar perusahaan semakin
ketat. Salah satu faktor kunci untuk menentukan keberhasilan dalam persaingan
tersebut adalah 18 pencapaian keunggulan bersaing perusahaan atau organisasi.
Alternatif pendekatan yang mungkin diterapkan oleh perusahaan pada kondisi
tersebut adalah melalui pengelolaan aktifitas-aktifitas sumberdaya manusia pada
perusahaan berdasarkan perspektif strategik. Pada prisipnya, perspektif ini
menjelaskan bahwa dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif, maka strategi
manajemen sumberdaya manusia yang ditentukan harus sesuai dengan strategi
bisnis perusahaan atau organisasi. Tipologi strategi manajemen sumberdaya
manusia merupakan pendekatan yang digunakan dalam merumuskan strategi manajemen
sumberdaya manusia yang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan atau
organisasi. Tipologi ini digambarkan dalam bentuk matriks yang terdiri dari
empat kuadran, yaitu: development, expansion, productivity, dan redirection.
Dalam mendukung keberhasilan dan efektifitas strategi bersaing yang sudah
ditentukan, maka perlu diperhatikan perilaku peran yang dibutuhkan dalam
mendukung implementasi alternatif strategi bersaing yang telah ditentukan
karena setiap alternatif strategi tersebut membutuhkan perilaku peran yang berbeda
dalam implementasinya.
Referensi
Chattell, A. (1995),
“Managing for the future”, London, Mac Millan Press. Ltd
Cynthia A.
Lengnick-Hall and Mark L. Lengnick-hall, “Strategic Human ResourcesManagement:
A Review of The Literature and a Proposed Typology”, Academy Of management
Review: 454-470.
D’Aveni, R.A. and R.
Gunther (1995) “Hyper Competition : Managing The Dynamics of Strategic
Maneuvering”, New York : TheFree Press
Daniels, J.L. and N.C.
Daniels (1993), “Global Vision : Building New Models for The Corporation of the
Future”, New York : Mc Graw Hill, Inc.
Basu Swastha DH,
(1997), “Meningkatkan Daya Saing Perusahaan Dalam Era Persaingan Global”,
Kajian Bisnis : STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.
Fombround, C (1982),
“Environmental Trend Create New Presures on Human Resources”, Journal of Bisnis
Strategy, I (3) 61-69.
Ohmae, K. (1985),
“Triad Power”, New York: The Free Press
Ohmae, K. (1995), “ The
End Of The Nation State: The Rise Of The Regional Economies”, New York: The
Free Press
Porter, M.E (1995), “
Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance”, New York:
Simon and Schuster.Inc
Randall S. Schuler And
Susan E. Jackson (1987), “Linking Competitive Strategies with Human Resources
management Practises”, Academy of Management Execxutive, I (3) 207-219.
